5/d (196)
1-4-2 سوالهای فرعیفرصت های محیطی موجود برای شرکت ریسندگی خاور کدام است ؟
اولویت بندی هر کدام از فرصت های محیطی موجود برای شرکت ریسندگی خاور چگونه است ؟
تهدید های محیطی موجود برای شرکت ریسندگی خاور کدام است ؟
اولویت بندی هر کدام از تهدید های محیطی وجود برای شرکت ریسندگی چگونه است ؟
نقاط قوت شرکت ریسندگی خاور کدام است؟
نقاط ضعف شرکت ریسندگی خاور کدام است؟
اولویت بندی هر کدام از نقاط ضعف شرکت ریسندگی خاورچگونه است؟
1-5 مبانی نظری تحقیقچهارچوب نظری این تحقیق متکی بر مدل های برنامه ریزی استراتژیک و آمار استنباطی میباشد بدین نحوکه درابتدا با استفاده از تجزیه و تحلیل SOWT، محیط داخلی و خارجی شرکت ریسندگی خاور مورد بررسی قرار خواهد گرفت تا از این طریق نقاط ضعف و فرصت، تهدید پیش روی این شرکت مشخص شود.
با استناد به مقاله-ریسرچ کو وهمکاران در سال 2011 و کوو همکاران در سال 2009، از دو پرسشنامه برای مدل SWOT استفاده شد. که پرسشنامه اول برای تعیین نقاط قوت و ضعف میباشد، سازه های پرسشنامه از مفهوم کارت امتیاز متوازن استخراج شده است کارت امتیازی متوازن کارتی است که در آن استراتژی به یک مجموعه ی یکپارچه از شاخص های مالی و غیرمالی ارتباط داده میشد در رویکرد کارت امتیاز متوازن، سازمان به چهار وجه مختلف تقسیم میشوند این چهار وجه عبارتند از :
*وجه مالی* وجه مشتری
* وجه فرایند های داخلی کسب وکار
* وجه رشد و یادگیری ( Kaplan – 1994)
که هر یک از سازه های پرسشنامه اول در این چهار وجه دسته بندی شده است. پس از جمع آوری اطلاعات برای این پرسشنامه، جهت ارائه پیشنهادات استراتژیک، منظر مالی را متغیر وابسته و تاثیر سه وجه بعدی را روی این منظر، از طریق رگرسیون چند متغیره مورد تحلیل قرار خواهیم داد.
سازه های پرسشنامه دوم جهت تعیین نقاط فرصت و تهدید شرکت ریسندگیخاور تدوین شده است که ازطریق جلسات طوفان مغزی، فاکتورهای خارجی مرتبط با جامعه، تکنولوژی، اقتصاد، محیط و چشم انداز سیاسیشناسایی شد جهت تعیین اولویت بندی نقاط فرصت وتهدید از دوتکنیک FMEA و SMEA استفاده گردید، FMEA یک ابزار مدیریتی در بخش تولید برای پیش بینی و مدیریت ریسک ها است، به منظور تخمین اندازه تهدید ها استفاده شده است و از طریق شاخصی تحت عنوان RPNمیتواند محاسبه شود.
احتمال کشف یا شناسایی * احتمال وقوع * شدت = RPN
( از 1 الی 10) ( از 1 الی 10 ) ( از 1 الی 1000)
همچنین برای تخمین اندازه فرصت ها، یک مفهوم به طور موازی نوآوری گردید که SMEA نامیده شد.
که برای محاسبه آن از شاخصی تحت عنوان OPN 8 استفاده میشود.
ظرفیت و شناسایی * احتمال وقوع * میزان جذابیت = OPN
( از 1 الی 10 ) ( از 1 الی 10 ) ( از 1 الی 1000)
شکل 1-1 گام های پژوهش را نشان میدهد:
بررسی نقاط قوت وضعف داخلی تهدیدها وفرصت های بیرونی
جمع بندی پرسشنامه تکمیلی
استخراج شاخص های rpn (اعداد منفی در ستون چهار )و OPN اعداد مثبت در ستون چهارم بعنوان تهدید ها وفرصت های محیطی
شناسایی فاکتورهای مرتبط با نقاط قوت و ضعف داخلی براساس بخش های گروهی
تهیه پرسشنامه براساس مفهوم کارت امتیاز
مرتب کردن عوامل به ترتیب نزولی براساس میزان اهمیت درک شده هریک ازعوامل وحذف عوامل غیرموثر
مرتب کردن عوامل بدست آمده از مراحل قبل به ترتیب نزولی براساس میزان تحقق عوامل
بدست آمدن قوتها وضعفهای داخلی سازمان مورد بررسی
تعیین تاثیر هریک از سازه های منظرهای رشدویادگیری، مشتری و فرایند داخلی برسازه های منظرمالی ازطریق رگرسیون چند متغیره
تهیه ماتریس Swot و تدوین استراتژی های کلان
ستون1:عوامل شناسایی شده
ستون 2: شدت تاثیرگذاری
عامل شناسایی شده
بروری سازمان براساس
درک پاسخ دهنده
بااستفاده از طیفی با مقیاس 10 10– الی10+
ستون3:میزان احتمال درک
شده توسط پاسخ دهنده
با استفاده از طیف لیکرت
ستون 4: درک پاسخ دهنده
از سهولت شناسایی فاکتور
مورد نظر باستفاده از طیق
لیکرت
ستون 1:عوامل شناسنایی شده
( براساس مفهوم کارت امتیاز متوازن )
ستون 2: در ک پاسخ دهنده از میزان اهمیت درک شده با استفاده از طیف لیکرت ( 10-9-…..1)
ستون 3 : درک پاسخ دهنده از میزان تحقق عامل مورد بررسی باستفاده از طیف لیکرت (10-9-…..)
ستون 4: تعیین gap ستون های دوم و سوم به منظور تعیین نقاط قوت و ضعف
شناسایی فاکتورهای مرتبط با فرصتهاوتهدید های محیطی براساس جلسات توفان فکری
بررسی نقاط قوت وضعف داخلی تهدیدها وفرصت های بیرونی
جمع بندی پرسشنامه تکمیلی
استخراج شاخص های rpn (اعداد منفی در ستون چهار )و OPN اعداد مثبت در ستون چهارم بعنوان تهدید ها وفرصت های محیطی
شناسایی فاکتورهای مرتبط با نقاط قوت و ضعف داخلی براساس بخش های گروهی
تهیه پرسشنامه براساس مفهوم کارت امتیاز
مرتب کردن عوامل به ترتیب نزولی براساس میزان اهمیت درک شده هریک ازعوامل وحذف عوامل غیرموثر
مرتب کردن عوامل بدست آمده از مراحل قبل به ترتیب نزولی براساس میزان تحقق عوامل
بدست آمدن قوتها وضعفهای داخلی سازمان مورد بررسی
تعیین تاثیر هریک از سازه های منظرهای رشدویادگیری، مشتری و فرایند داخلی برسازه های منظرمالی ازطریق رگرسیون چند متغیره
تهیه ماتریس Swot و تدوین استراتژی های کلان
ستون1:عوامل شناسایی شده
ستون 2: شدت تاثیرگذاری
عامل شناسایی شده
بروری سازمان براساس
درک پاسخ دهنده
بااستفاده از طیفی با مقیاس 10 10– الی10+
ستون3:میزان احتمال درک
شده توسط پاسخ دهنده
با استفاده از طیف لیکرت
ستون 4: درک پاسخ دهنده
از سهولت شناسایی فاکتور
مورد نظر باستفاده از طیق
لیکرت
ستون 1:عوامل شناسنایی شده
( براساس مفهوم کارت امتیاز متوازن )
ستون 2: در ک پاسخ دهنده از میزان اهمیت درک شده با استفاده از طیف لیکرت ( 10-9-…..1)
ستون 3 : درک پاسخ دهنده از میزان تحقق عامل مورد بررسی باستفاده از طیف لیکرت (10-9-…..)
ستون 4: تعیین gap ستون های دوم و سوم به منظور تعیین نقاط قوت و ضعف
شناسایی فاکتورهای مرتبط با فرصتهاوتهدید های محیطی براساس جلسات توفان فکری
اولویت بندی هر کدام از فرصت های محیطی موجود برای شرکت ریسندگی خاور چگونه است ؟
تهدید های محیطی موجود برای شرکت ریسندگی خاور کدام است ؟
اولویت بندی هر کدام از تهدید های محیطی وجود برای شرکت ریسندگی چگونه است ؟
نقاط قوت شرکت ریسندگی خاور کدام است؟
نقاط ضعف شرکت ریسندگی خاور کدام است؟
اولویت بندی هر کدام از نقاط ضعف شرکت ریسندگی خاورچگونه است؟
1-5 مبانی نظری تحقیقچهارچوب نظری این تحقیق متکی بر مدل های برنامه ریزی استراتژیک و آمار استنباطی میباشد بدین نحوکه درابتدا با استفاده از تجزیه و تحلیل SOWT، محیط داخلی و خارجی شرکت ریسندگی خاور مورد بررسی قرار خواهد گرفت تا از این طریق نقاط ضعف و فرصت، تهدید پیش روی این شرکت مشخص شود.
با استناد به مقاله-ریسرچ کو وهمکاران در سال 2011 و کوو همکاران در سال 2009، از دو پرسشنامه برای مدل SWOT استفاده شد. که پرسشنامه اول برای تعیین نقاط قوت و ضعف میباشد، سازه های پرسشنامه از مفهوم کارت امتیاز متوازن استخراج شده است کارت امتیازی متوازن کارتی است که در آن استراتژی به یک مجموعه ی یکپارچه از شاخص های مالی و غیرمالی ارتباط داده میشد در رویکرد کارت امتیاز متوازن، سازمان به چهار وجه مختلف تقسیم میشوند این چهار وجه عبارتند از :
*وجه مالی* وجه مشتری
* وجه فرایند های داخلی کسب وکار
* وجه رشد و یادگیری ( Kaplan – 1994)
که هر یک از سازه های پرسشنامه اول در این چهار وجه دسته بندی شده است. پس از جمع آوری اطلاعات برای این پرسشنامه، جهت ارائه پیشنهادات استراتژیک، منظر مالی را متغیر وابسته و تاثیر سه وجه بعدی را روی این منظر، از طریق رگرسیون چند متغیره مورد تحلیل قرار خواهیم داد.
سازه های پرسشنامه دوم جهت تعیین نقاط فرصت و تهدید شرکت ریسندگیخاور تدوین شده است که ازطریق جلسات طوفان مغزی، فاکتورهای خارجی مرتبط با جامعه، تکنولوژی، اقتصاد، محیط و چشم انداز سیاسیشناسایی شد جهت تعیین اولویت بندی نقاط فرصت وتهدید از دوتکنیک FMEA و SMEA استفاده گردید، FMEA یک ابزار مدیریتی در بخش تولید برای پیش بینی و مدیریت ریسک ها است، به منظور تخمین اندازه تهدید ها استفاده شده است و از طریق شاخصی تحت عنوان RPNمیتواند محاسبه شود.
احتمال کشف یا شناسایی * احتمال وقوع * شدت = RPN
( از 1 الی 10) ( از 1 الی 10 ) ( از 1 الی 1000)
همچنین برای تخمین اندازه فرصت ها، یک مفهوم به طور موازی نوآوری گردید که SMEA نامیده شد.
که برای محاسبه آن از شاخصی تحت عنوان OPN 8 استفاده میشود.
ظرفیت و شناسایی * احتمال وقوع * میزان جذابیت = OPN
( از 1 الی 10 ) ( از 1 الی 10 ) ( از 1 الی 1000)
شکل 1-1 گام های پژوهش را نشان میدهد:
بررسی نقاط قوت وضعف داخلی تهدیدها وفرصت های بیرونی
جمع بندی پرسشنامه تکمیلی
استخراج شاخص های rpn (اعداد منفی در ستون چهار )و OPN اعداد مثبت در ستون چهارم بعنوان تهدید ها وفرصت های محیطی
شناسایی فاکتورهای مرتبط با نقاط قوت و ضعف داخلی براساس بخش های گروهی
تهیه پرسشنامه براساس مفهوم کارت امتیاز
مرتب کردن عوامل به ترتیب نزولی براساس میزان اهمیت درک شده هریک ازعوامل وحذف عوامل غیرموثر
مرتب کردن عوامل بدست آمده از مراحل قبل به ترتیب نزولی براساس میزان تحقق عوامل
بدست آمدن قوتها وضعفهای داخلی سازمان مورد بررسی
تعیین تاثیر هریک از سازه های منظرهای رشدویادگیری، مشتری و فرایند داخلی برسازه های منظرمالی ازطریق رگرسیون چند متغیره
تهیه ماتریس Swot و تدوین استراتژی های کلان
ستون1:عوامل شناسایی شده
ستون 2: شدت تاثیرگذاری
عامل شناسایی شده
بروری سازمان براساس
درک پاسخ دهنده
بااستفاده از طیفی با مقیاس 10 10– الی10+
ستون3:میزان احتمال درک
شده توسط پاسخ دهنده
با استفاده از طیف لیکرت
ستون 4: درک پاسخ دهنده
از سهولت شناسایی فاکتور
مورد نظر باستفاده از طیق
لیکرت
ستون 1:عوامل شناسنایی شده
( براساس مفهوم کارت امتیاز متوازن )
ستون 2: در ک پاسخ دهنده از میزان اهمیت درک شده با استفاده از طیف لیکرت ( 10-9-…..1)
ستون 3 : درک پاسخ دهنده از میزان تحقق عامل مورد بررسی باستفاده از طیف لیکرت (10-9-…..)
ستون 4: تعیین gap ستون های دوم و سوم به منظور تعیین نقاط قوت و ضعف
شناسایی فاکتورهای مرتبط با فرصتهاوتهدید های محیطی براساس جلسات توفان فکری
بررسی نقاط قوت وضعف داخلی تهدیدها وفرصت های بیرونی
جمع بندی پرسشنامه تکمیلی
استخراج شاخص های rpn (اعداد منفی در ستون چهار )و OPN اعداد مثبت در ستون چهارم بعنوان تهدید ها وفرصت های محیطی
شناسایی فاکتورهای مرتبط با نقاط قوت و ضعف داخلی براساس بخش های گروهی
تهیه پرسشنامه براساس مفهوم کارت امتیاز
مرتب کردن عوامل به ترتیب نزولی براساس میزان اهمیت درک شده هریک ازعوامل وحذف عوامل غیرموثر
مرتب کردن عوامل بدست آمده از مراحل قبل به ترتیب نزولی براساس میزان تحقق عوامل
بدست آمدن قوتها وضعفهای داخلی سازمان مورد بررسی
تعیین تاثیر هریک از سازه های منظرهای رشدویادگیری، مشتری و فرایند داخلی برسازه های منظرمالی ازطریق رگرسیون چند متغیره
تهیه ماتریس Swot و تدوین استراتژی های کلان
ستون1:عوامل شناسایی شده
ستون 2: شدت تاثیرگذاری
عامل شناسایی شده
بروری سازمان براساس
درک پاسخ دهنده
بااستفاده از طیفی با مقیاس 10 10– الی10+
ستون3:میزان احتمال درک
شده توسط پاسخ دهنده
با استفاده از طیف لیکرت
ستون 4: درک پاسخ دهنده
از سهولت شناسایی فاکتور
مورد نظر باستفاده از طیق
لیکرت
ستون 1:عوامل شناسنایی شده
( براساس مفهوم کارت امتیاز متوازن )
ستون 2: در ک پاسخ دهنده از میزان اهمیت درک شده با استفاده از طیف لیکرت ( 10-9-…..1)
ستون 3 : درک پاسخ دهنده از میزان تحقق عامل مورد بررسی باستفاده از طیف لیکرت (10-9-…..)
ستون 4: تعیین gap ستون های دوم و سوم به منظور تعیین نقاط قوت و ضعف
شناسایی فاکتورهای مرتبط با فرصتهاوتهدید های محیطی براساس جلسات توفان فکری
شکل 1-1 فرایندتحقیق
1-6 روش تحقیق*دسته بندی تحقیقات براساس هدف:
تحقیقات براساس هدف به سه دسته تقسیم میشوند که عبارتند از (بنیادی، کاربردی، تحقیق و توسعه) از آنجایی که این تحقیق در جستجوی تدوین یک برنامه استراتژیک با مدل swot میباشد و نتایج حاصل از آن برای حل مشکلات خاص مربوط به شرکت ریسندگی خاورقابل اجراست، بنابراین این تحقیق از نوع کاربردی است.
دسته بندی تحقیقات براساس نحوه ی گرد آوری اطلاعات:
تحقیقات علمیبراساس نحوه ی گرد آوری اطلاعات به دودسته تقسیم میشوند که عبارتند از(توصیفی، آزمایشی) که تحقیق توصیفی شامل روشهای پیمایشی، تحقیق همبستگی، اقدام پژوهی، بررسی موردی و تحقیق علمی– مقایسه ای است و این تحقیق یک تحقیق توصیفی از نوع پیمایشی است زیرا به بررسی ویژگی های یک جامعه آماری میپردازد. (سرمد و همکاران، 1385، 63)
1-7 جامعه و نمونه ی آماریاین پژوهش در شرکت ریسندگی خاور صورت گرفته است و تعداد افراد جامعه محدود میباشد. بنابراین نمونه گیری انجام نشدوهمه افراد جامعه به عنوان نمونه در نظرگرفته شده اند که شامل مدیران و کارشناسان تولیدی و ستادی این شرکت در مجموع 60 نفر میباشند.
1-8 روش گردآوری و تجزیه و تحلیل داده ها/ اطلاعاتدر این تحقیق، از روش های کتابخانه ای ومیدانی، برای جمع آوری داده ها واطلاعات به این صورت استفاده میگردد که در ابتدا برای گردآوری اطلاعات، جهت ادبیات تحقیق از روش های کتابخانه ای استفاده شده و سرانجام برای جمع آوری داده های مربوط به تدوین استراتژیswot به منظور شناسایی نقاط قوت وضعف شرکت ریسندگی خاوردر زمینه تولید انواع نخ وتعیین اهمیت هریک ازعوامل، علاوه بر الگوبرداری از پرسشنامه مقالات koo و همکاران در سال 2011 و ؛ koo و همکاران در سال 2009 که سوالات برمبنای 4 منظر کارت امتیاز متوازن تنظیم شده بودند، با تعدادی از کارشناسان و مدیران سطح عالی شرکت ریسندگی خاور مصاحبه صورت خواهد گرفت و پس از تایید نهایی استاد محترم راهنما پرسشنامهی اول تنظیم خواهد شد همچنین به منظور شناسایی فرصت و تهدیدهای پیش روی شرکت ریسندگی خاور در زمینه تولید نخ وتعیین اهمیت هریک از عوامل نیز علاوه برالگوبرداری از پرسشنامه مقالات koo و همکاران در سال 2011 و koo و همکاران در سال 2009 از طریق جلسات طوفان مغزی، فاکتورهای خارجی مرتبط با جامعه، تکنولوژی، اقتصاد، محیط و چشم انداز سیاسی شرکت شناسایی گشته و پس از تایید نهایی استاد محترم راهنما پرسشنامه ی دوم نیز تنظیم خواهدشد و برای تجزیه و تحلیل اطلاعات پرسشنامه از تکنیک های آمار توصیفی، میانگین و فراوانی و جهت تعیین و اولویت بندی نقاط قوت وضعف هر یک از سازه های پرسشنامه اول از امتیاز محاسبه میزان شکاف ستون اهمیت درک شده وستون عملکرد شرکت استفاده خواهد شد.
همچنین با استفاده از روش رگرسیون گام به گام تاثیر هر یک از سازه های منظر رشد و یادگیری مشتری و فرایندهای داخلی بر سازه های منظر مالی تعیین میگردد و جهت تعیین و اولویت بندی نقاط فرصت و تهدید هریک از سازه های پرسشنامه دوم، از روش SMEA و FMEA استفاده خواهدشد، قابل ذکر است تمام مراحل آماری با استفاده از نرم افزار SPSS و EXEL انجام میشود.
1-9 قلمروی تحقققلمرو تحقیق در سه بعد موضوعی، مکانی و زمانی مشخص میگردد:
قلمرو موضوعی : این تحقیق در زمینه ی تدوین استراتژی و شناسایی نقاط قوت وضعف، فرصت و تهدید با استفاده از تکنیک SWOT برای شرکت ریسندگی خاور میباشد.
قلمروی مکانی : پژوهش حاضر به منظور تدوین استراتژی با استفاده از تکنیک SWOT برای شرکت ریسندگی خاور در استان گیلان، شهرستان رشت میباشد.
قلمروی زمانی : تحقیق حاضر از شهریور 1393 به منظور شناسایی مساله ی اصلی تحقیق و با مطالعه ی مقالات مرتبط با موضوع آغاز شد و اطلاعات به کارگرفته شده جهت تدوین استراتژی از طریق پرسشنامه درآذر 1393جمع آوری گردید.
1-10 محدودیت های تحقیقمحدودیت های برای انجام هرپژوهش، میتواند محقق را از رسیدن به نتیجه ی بهتر و دقیقتر باز دارد.
در تحقیق حاضرهم محدودیت های وجود داشته که میتوان به موارد زیر اشاره کرد:
عدم وجودتحقیق کافی داخلی درخصوص تدوین استراتژی SWOT با مدلهای کمیFMEA و SMEA
عدم همکاری برخی مدیران در زمینه جلسات طوفات مغزی برای تدوین و تعیین سازه های پرسشنامه دوم.
عدم آشنایی و اطلاع برخی از مدیران با تکنیک SWOT.
محدودیت در دسترسی به سایت های معتبرعلمیجهت دستیابی به اطلاعات کتابخانه ای.
1-11 تعریف مفهومیو عملیاتی متغیرها:در ذیل به تعریف مفهومیو عملیاتی اصطلاحات و واژگان میپردازیم-SWOT: یک از ابزارهای برنامه ریزی استراتژیک محسوب میشود که برای ارزیابی قوت وضعف درونی یک سازمان، و فرصت تهدیدهای محیطی که یک سازمان با آن مواجه است به کار برده میشود (Humphrey 2005)
– نقطه قوت: عبارت است از شایستگی ممتازی که بوسیله آن سازمان میتواند در زمینه هایی مانند نوع منابع مالی، تصویر مثبت ذهنی میان خریداران، روابط مثبت با تامین کنندگان و مواردی از این دست نسبت به رقبا برتر باشد.
-نقطه ضعف : نوع محدودیت یا کمبود در منابع، مهارتها و امکانات و توانایی هایی است که بطور محسوس مانع عملکرد اثر بخش سازمان بشود عملکرد مدیریت نیز در تشدید نقاط ضعف موثر است (پیرس و رابینسون، 1389 ص 307)
-فرصت : عبارت است ازیک موفقیت مطلوب عمده در محیط خارجی سازمان مانند شناخت بخشی از بازار که پیش از این فراموش شده بود. تغییر در وضعیت رقابت یا قوانین و بهبود در روابط یا خریداران فروشندگان (پیرس و رابینسون 1389 و ص 309) در این تحقیق فرصت های شرکت ریسندگی خاور در پرسشنامه دوم براساس مولفه های باز شدن بازارهای خارجی، امکان تولید وفروش مشترک محصول با شرکت های بزرگ داخلی و خارجی و مشارکت با ایشان، تکنولوژی جدیدتوسط شرکت، امکان گسترش واحدهای تولیدی توسط شرکت، وجود پتانسیل های بالا در بازار داخل کشور و مشتریان بالقوه، اندازه گیری میشود (koo etal 2011)
-تهدید: یک تهدید موفقیت نامطلوبی در محیط خارجی سازمان است مانند قدرت چانه زنی خریداران یا تامین کنندگان کلیدی، تغییرات عمده و ناگهانی تکنولوژی و مواردی از این است که میتوانند تهدید با تامین گنندگان کلیدی، تغییرات عمده و ناگهانی تکنولوژی و مواردی از این است که میتوانند تهدید عمده ای در راه موفقیت سازمان باشند. (پیرس و رابینسون 1389، صص 309 -308)
دراین تحقیق تهدیدهای شرکت ریسندگی خاور براساس مولفه های، ارایه محصولات جدید توسط رقبا، استراتژی های جدید شرکت رقیب، تغییر ذایقه و نیاز مشتریان برای ایجاد تنوع بیشتر در رقبا استراتژیهای جدید شرکت رقیب، تغییر ذائقه و نیاز مشتریان، برای ایجاد تنوع بیشتر در محصولات با توجه به نیاز بازار، دوره عمر رو به کاهش محصول، روبه کاهش بودن اعتماد مشتری، وجود موانع تجاری خارجی، رکود اقتصادی ، وجود تحریم های اقتصادی، وجود نیروهای متخصص در محیط خارج از شرکت، تغییرات نرخ ارز، نرخ تورم اندازه گیری میشود. (p80 koo etal, 2011 )
*FMEA : یک ابزار نظام یافته بر پایه کار گروهی است که در تعریف، شناسایی، پیشگیری، حذف یا کنترل حالات، علل و اثرات خطاهای بالقوه در یک سیستم خدماتی به کارگرفته میشود پیش از آنکه خدمات نهائی، به دست مشتری برسند. که با استفاده از فرمول زیر محاسبه میگردد(Koo etal 2011)
1- محاسبه RPN: مقدارRPN از رابطه زیر حاصل میشود:
احتمال کشف یا شناسایی * احتمال وقوع * شدت = RPN
( از 1 الی 10 ) ( از 1 الی 10) ( از 1 الی 1000 )
-SMEA : یک ابزار مدیریتی دربخش تولیدبرای پیش بینی و مدیریت فرصت های است به منظور تخمین میزان فرصت ها استفاده شده است در واقع این تکنیک فرصت های خارجی را به صورت سیستماتیک کمیمیکند (ملکی و همکاران 1389 ص 118( که بااستفاده از فرمول زیر محاسبه میگردد (Koo etal 2007)
ظرفیت و شناسایی * احتمال وقوع * میزان جذابیت = OPN
( از 1 الی 10 ) ( از 1 الی 10 ) ( از 1 الی 1000 )
-کارت امتیازی متوازن: کارتی است که در آن استراتژی به یک مجموعه ی یکپارچه از شاخص های مالی و غیر مالی ارتباط داده میشود در رویکرد کارت امتیازی متوازن، سازمان به چهار وجه مختلف : وجه مالی، وجه مشتری، وجه فرایند های داخلی کسب وکار، وجه رشد و یادگیری تقسیم میشوند. (کاپلان، نوروتون 1383 ص 18 )
-وجه مالی : شاخص های مالی، یکی از اجزا مهم روش ارزیابی متوازن اند این شاخصهای به ما میگویند چگونه اجرای استراتژ ی سازمان که جزئیات آن در شاخصهای انتخابی در سایر منظرها آمده است به نتایج مطلوب و مورد نظرمان در ارقام نهایی مالی منجرخواهدشد. ( والمحمدی 1389 ص 75 ) در این تحقیق وجه مالی شرکت ریسندگی خاور براساس مولفه های وجود بودجه بندی صحیح و اصولی در شرکت که موجب تقویب کنترل های داخلی و درنتیجه تخصیص بهینه منبع مالی شرکت شود وجود مدیریت استراتژیک مالی به منظورسیاست گذاری برای سرمایه گذاری ها جدید و نیز ارائه به موقع و سریع گزارشهای و تحلیل مورد نیاز مدیران، وضعیت منابع مالی شرکت اندازه گیری میشود. (koo etal 2011 p 79)
-وجه مشتری : براساس این دیدگان مدیران باید بیانیه عمومیرسالت خود در خصوص مشتری را به شاخصهای ویژه ای ترجمه کنندکه واقعاً مربوط به مشتریان است. برای مثال شاخص میزان رضایت مشتریان و یا تعداد شکایات مطرح شده از سوی مشتریان( والمحمدی 1389 ص 76 ) در این تحقیق وجه مشتری شرکت ریسندگی خاور براساس مولفه های ( طرحی مشتری پسند محصولات کیفیت خدمات پس از فروش محصولات، موقعیت جغرافیایی مناسب ودسترسی سریع به بازار، درک نیاز مشتریان، مقبولیت بالای شرکت در میان مشتریان، خوشنامیو اعتبار شرکت بواسطه محصولات متنوع و با کیفیت، ماندگاری محصولات، ذهنیت خوب مشریان نسبت به محصولات، ماندگاری محصولات، صداقت نسبت به مشتریان، پاسخگویی به سلایق مختلف مشتریان ) اندازه گیری میشود ( koo etal 2011 p7)
-وجه فرایند های داخلی کسب و کار : براساس این دیدگاه سازمانها باید مشخص کنندکه در خصوص چه فرایندها و شایستگی های سرآمد هستند تابه ارزش آفرینی برای مشتریان و پیروی سهامداران خود ادامه دهند و شاخصهای هر یک از آنان برای اندازه گیری به نحوی تعیین شود که براساس آن مدیریت قادر باشد به آسانی قضاوت کند که بین فرایندهای داخلی و شایستگی ها و میزان و اهمیت عملیاتی که کارکنان برای تامین اهداف کل سازمان صورت میدهند ارتباط وجود دارد(والمحمدی1389 ص76) در این تحقیق وجه فرایندهای داخلی کسب وکارشرکت ریسندگی خاور براساس مولفه های وضعیت کارایی واحد درون سازمانی شرکت، قیمتگذاری مناسب محصولات، کیفیت محصولات، توانایی توزیع خوب محصولات، خط مشی مشخص و معین شرکت، تعهد شرکت به توسعه محصولاتش، برخورداری شرکت از تکنولوژی، ایمنی محصولات تولیدی، بسته بندی مناسب، تنوع محصولات اندازه گیری میشود (kooetal 2011 p79)
-وجه رشد و یادگیری: براساس این دیدگاه و با توجه به رقابت شدید موجود در محیط کسب و کار، سازمانها علاوه بر اعمال بهبود مستمر در خصوص محصولات و فرایندهای حال حاضرخود، باید توانایی معرفی فرآیند های با قابلیت گسترده را داشته باشند این دیدگاه همچنین به اهمیت تغییرت بنیانی در سازمانهای اشاره میکند (والمحمدی 1389) در این تحقیق وجه رشد و یادگیری شرکت ریسندگی خاور براساس مولفه ها یا اعتقاد مدیریت ارشد به ایجادتغییر و افزایش بهره وری نیروی انسانی وتعهد شرکت برای بهبود مستمر، رضایت کارکنان از شرکت، وجود نیروی کار کافی در شرکت وجود نظام پیشنهادات در سطح شرکت، این شرکت تجهیز نیروی کار اندازه گیری میشود ( koo etal2011)
فصل دوم
ادبیات و پشینه تحقیق3261995-20891500
2-1 مقدمهصنعت ریسندگی نخ به عنوان یکی از صنایع متنوع و اشتغال زا میتواند با برنامه ریزی های دقیق، گام موثری در راه توسعه صادرات و افزایش درآمد ارزی و در نتیجه شکوفایی اقتصاد ملی بر دارد (علیزاده 1382) از اینرو برنامه ریزان تلاش دارند تا با شناسایی مزیت ها و محدودیت ها و به کمک علم مدیریت استراتژیک، موجبات توفیق هر چه بیشتر صنایع تولیدات داخلی و از جمله انواع نخ را فراهم آورند (1391WWW. Vusuonaria. ir ) برنامه ریزی استراتژیک مشتمل بر هدف های کلان سازمان و انتخاب گزینه ها و روش های مناسب برتحقیق آنها و تخصیص منابع لازم برای دستیابی به اهداف مذکور میباشد (Iraland Hitt. 2003) تا بدین ترتیب سازمان فعالیتهایش را برای برآوردن نیازهای درحال تغییر محیط تطبیق دهد (سید جوادین و تاب 1388)یکی از فعالیتهای مربوط به تنظیم استراتژی، تجزیه و تحلیل اطلاعات بدست آمده و از محیط بیرونی و فعالیتهای درونی بنگاه است. برای این منظور میتوان ضمن بهرهگیری از تکنیک swot و قرار دادن هر یک از نقاط قوت و ضعف داخلی شرکت در مقابل فرصت ها و تهدید های بیرونی، فعالیت های تدوین استراتژیک بنگاه را به پیش برد. (litu etal 2011) که دراین پژوهش بهتدوین استراتژی با مدل swot برای شرکت ریسندگی خاورخواهیم پرداخت. لذا در این فصل ضمن بیان تعاریف استراتژی به بررسی مفاهیم مرتبط با آن و معرفی انواع مدلهای استراتژی، خصوصاً مدل swot خواهیم پرداخت. همچنین به تشریح دو مدل FMEA و SMEA میپردازیم. سپس در انتها موارد استفاده شده تحقیق خود را با استناد به مقالات ارائه شده در این فصل بیان میکنیم.
2-2 برنامه ریزی استراتژیدر ذیل به تعاریفی از استراتژی میپردازیم:
*استراتژی به عنوان وسیله ای جهت تعیین اهداف لازم برای انجام دادن اهداف تعریف میشود به عبارتی ساده تر، استراتژی وسیله ای برای رسیدن به اهداف مهم و بلند مدت شرکت است. اهداف معنی دار باید ویژه، قابل اندازه گیری، دست یافتنی، نتیجه محور و زمان محور باشند (Chaharbaghi & Feurer. 1997)
* برنامه ریزی استراتژیک فرایند تعیین اهداف سازمان و اتخاذ تصمیم درباره طرحهای جامع عملیاتی و اجرایی برای تحقق آن اهداف است ( انصاری و همکاران 1388)
* یک رویکرد مناسبجهت فرموله کردن استراتژی باید برای به کارگیری، ساده، مرتبط، موثر، کارآمد، سیستماتیک، دموکراتیک، در گیر با قسمت های مربوطه، انعطاف پذیر، به سادگی قابل فهم، جامع و مختصرباشد.
(koo etal2011)
* برنامه ریزی استراتژیک توسط”انجمن برنا مه ریزی استراتژیک” بدین شرح تعریف شده است فرایند تعیین، تنظیم و توسعه سیستماتیک مقصد، دورنما، ماموریت، اهداف دور برد، استراتژی، سیاست های اصلی و مهمترین هدفهای کوتاه مدت در یک سازمان را برنامهریزی استراتژیک مینامند (شلالوند، 1371)
* برنامه ریزی استراتژیک مجموعه ای از تئوری ها و چهارچوب هایی است که به همراه ابزارها و تکنیکهای تکمیلی برای کمک به مدیران برای تفکر، برنامه ریزی و اقدام استراتژیک طراحی شده اند (Litu etal2011)
* رویکردها و تکنیک های بسیاری را میتوان برای تحلیل محیط های درونی و برونی سازمان و موارد استراتژیک و در نتیجه تدوین استراتژی ها به کار برد. که از جمله تکنیک های تدوین استراتژی، ماتریس گروه مشاوره بوستون (BCG)، ماتریسGE، مدل پورتر ، 7S مک کینزی، SWOT، QFD و کارت امتیاز متوازن میباشد. ( Kim and mauborgne 2005)
2-3 مدل های برنامه ریزی استراتژیککه در ذیل به تشریح هریک از مدل های برنامه ریزی استراتژیک میپردازیم.
2-3-1 ماتریس گروه مشاوران بوستون ابتدایی ترین و ساده ترین شکل از سبد تولیدات، ارائه سهم، رشد گروه مشاوران بوستون BGG است. (خاتمی1387) این مدل توسط گروه مشاوران بوستون و براساس منطق چرخه عمر بوجود میآید. در این مدل براساس مقادیر رشد بازار و سهم نسبی بازار شکل زیر تنظیم شده و جایگاه صنعت را با توجه به دو عنصر فوق الذکر مشخص میکنند که در شکل 2-3-1 مشخص است. اگر شرکت در خانه ستاره باشد. گفته میشود که شرکت در بهترین موقعیت ممکن قرار دارد. اگر در موقعیت علامت سوال باشد گفته میشود که آیا سرمایه گذاری در شرکت به صلاحدید است یا خیر؟ اگر در موقعیت گاوه شیرده است یعنی شرکت به مقدار زیاد تولید میکند و نیاز به سرمایه گذاری دارد. اگر در موقعیت سگ باشد باید هرچه زودتر شرکت از این موقعیت بد خارج شود. (گودرزی1388)
سهم نسبی در بازار
شکل 2-1 ماتریس گروه مشاوران بوستون منبع گودرزی 13882-3-2 ماتریس GEاین مدل توسط شرکت جنرال الکتریک مطرح شد، در این مدل در محور افقی جذابیت صنعت که میتواند شامل متغییرهای زیادی باشد و در محورهای عمومینیز توانایی کسب، که در آن هم میتواند متغیرهای زیادی را در برگیرد درج میشود ساختار مدل در شکل 2-3-2 نشان داده شده است. براساس این متغییر ها و وضعیت و موقعیت شرکت را تحلیل و در جدول مشخص مینماییم متناسب با موقعیت استراتژی مناسب انتخاب میشود. شکل 2-2 شبکه نه خانه ای برنامه ریزی GE را نشان میدهد.
جذابیت صنعت ( محصول/ بازار )
کم متوسط زیاد قوت
قوی های
توسط کسب
ضعیف و کار
شکل 2-2 شبکه نه خانه ای برنامه ریزی GEسرمایه گذاری/ رشد
گزینشی / درآمد
بهره برداری/سلب مالکی
مدل GE 7 مرحله اجرایی را به شرح زیر بیان میکند:
تعریف عامل کلیدی محیطی و درونی.
ارزیابی عوامل محیطی موجود.
ارزیابی عوامل داخلی.
تعیین موقعیت در جدولGE
ارزیابی عوامل محیطی و فرصت های آتی.
تعیین توانمندی های داخلی.
انتخاب یکی از استراتژی ها با توجه به فرصت های محیطی و توانمندی داخلی.
استراتژی توسعه : گسترش فعالیت و میزان سرمایه گذاری شرکت.
استراتژی کاهش : کاهش فعالیت و میزان سرمایه گذاری شرکت.
حفظ وضع موجود: عدم تغییر درمیزان فعالیت و سرمایه گذاری شرکت.
هدف اصلی این مدل یافتن زمینه فعالیتهای است که از جذابیت بیشتری برخوردار باشد وشرکت نیز توانایی آن را داشته باشد.
در حقیقت نتیجه مدل این خواهد بودکه مشخص میشود، اگر برای فعالیتی جذابیت وجود دارد و در عین حال توانمندی آن در شرکت موجود است باید استراتژی توسعه وگسترش را مد نظر قرار داد.
اگر برای فعالیتی نه جذابیت و فرصت محیطی فراهم نیست، اما توانمندی در شرکت وجود دارد. با استراتژی ایجاد جذابیت و فرصت محیطی را دنبال نمود (گودرزی، 1388).
2-3-3 مدل پورتراین مدل میتواند در جهت امکان ورود یا عدم ورود به یک صنعت جدید به خوبی استفاده نمود طبق این مدل در صحنه رقابت پنج نیروی رقابتی موثر هستند حاصل جمع این نیروها میزان جذابیت صنعت را نشان میدهد. نحوه ارتباط پنج نیروی رقابتی در شکل 2-3-3 مشخص شده است.
تازه واردها
قدرت – تهدید – ورود
عرضه کنندگان
( قدرت – چانه زنی )
کالاهای جایگزین
( قدرت – جایگزینی )
خریداران
( قدرت – چانه زنی )
رقبای موجود
(شدت رقابت )
شکل 2-3 نیروی رقابتی پورتر(دیوید1388)
در این مدل برای طراحی برنامه ریزی استراتژیک لیستی از عوامل قدرت یا ضعف برای هر صنعت تهیه میشود که پس از امتیاز بندی و تجزیه وتحلیل میتوان تاثیر هر یک از عناصر پنجگانه در مدل را مشخص و نسبت به تقویت و حفظ آن اقدام نمود. ( فروزنده، 1384)
2-3-4 مدل کارت امتیاز متوازن (BSC)این مدل اولین بار در سال 1992 توسط کایلان و نورتون در مقاله-ریسرچ ” کارت امتیاز متوازن سنجه ای که محرک عملکرد است ” در مجله کسب و کارها ارائه شد. کاپلان و نورتون با تمرکز به نیاز مدیران مبنی بر در دست داشتن هر دو شاخص مالی و عملیاتی ، 4 حوزه اصلی زیر را در نظر گرفتند.
دیدگاه مشتری : نحوه ارزیابی مشتری از عملکرد شرکت
دیدگاه درونی : شناسایی فرایند های مهم و بهبود آن
دیدگاه رشد و یادگیری : ایجاد امکان فراهم آوردن ارزش در آینده
دیدگاه مالی : چگونگی در نظر گرفتن منافع سهامداران
کارت امتیاز متوازن برای مدیران چارچوب مفهومی را ایجاد میکند که اهداف استراتژیک سازمان را به مجموعه ای منسجم از شاخص های عملکرد ترجمه مینماید. این چارچوب در برگیرنده سنجه های هر دو
شکل 2-4 زنجیره علت و معلولی در میان مناظر کارت امتیاز متوازن( شاهرودی و قلی زاده توچایی 1389)بعد مالی و غیر مالی است این سنجه ها باعث جاری شدن اهداف استراتژیک در سراسر سازمان میشوند. لذا عملکرد افراد سازمان را با اهداف استراتژیک پیوند میدهد.
یافته های کاپلان و نورتون تعیین کننده این واقعیت بود که شرکت های موفق درهر یک از 4 دیدگاه اهداف خود را تعیین میکنند و برای ارزیابی سنجه هایی انتخاب کرده و اهداف کمیهر یک از سنجه ها را برای دوره های ارزیابی مورد نظر تعیین میکنند، سپس اقدامات و ابتکارات اجرایی جهت تحقق این اهداف را برنامه ریزی و به مورد اجرا میگذارند. بین اهداف و سنجه های این 4 دیدگاه رابطه علت ومعمولی وجو دارد آنها را با یکدیگر ارتباط میدهد.
بازگشت سرمایه
وفاداری مشتری
تحویل به موقع
کیفیت فرایند
چرخه زمان
مهارت ها
مالی
مشتری
بند های داخلی کسب کار
مدیران با به کارگیر-ترجمه استراتژی به واژه های عملیاتی
-هم ردیف سازی سازمان با استراتژی
-فراگیر کردن انجام استراتژی در سازمان
-تبدیل کردن برنامه ریزی استراتژیک به فرایند مستمر
-همراه کردن تغییرات سازمانی از طریق تعهدات مدیران عالی (شاهرودی و قلی زاده1389)
2-3-5 مدل کارت امتیاز متوازن(BSC) این مدل اولین بار در سال 1992 توسط کاپلان و تورتون
شکل 2-5 فرایند مدیریت در BSC را نشان میدهد :
ترجمه چشم انداز
ارتباط دادن
بازخور و یادگیری
برنامه ریزی و کسب و کار
BSC
شکل2-5 فرایند مدیریت در BSCمنبع شاهرودی و قلی زاده 1389
2-3-6 گسترش فعالیتهای کیفی(QFD)روش گسترش فعالیت های کیفی (QFD) یکی از موفق ترین ابزار های ارتقا کیفیت است که با در نظر گرفتن خواسته های مشتری در سنگ بنای توسعه کیفیت محصول باعث میشود تا محصول یا خدمت با توجه به خواسته های مشتری و در راستای تامین نیازهای او طراحی و تولید شود. بعبارتی دیگر استفاده از (QFD) در طراحی کلیه مراحل و فرایندهای تکوین و فراوری محصول باعث میشود تا تمامیاین فرایندها براساس نیازهای عنوان شده از طرف مشتری و در جهت ارضا نمودن این نیازها شکل گیرد و عمل نماید این روش بصورت گسترده در مرکز تحقیق و توسعه هر سازمان و در پروژه های ایجاد و توسعه محصولات جدید مورد استفاده قرار میگیرد QFD به طور کلی با سه روش و نگرش مختلف که توسط اکاکو و ماکابه و فوکوها را بنیانگذاری شده اند، شناخته میشود که عبارتند از روش 4 ماتریسی، روش 3 ماتریسی، روش BLITZ به طور نمونه روش 4 ماتریسی QFD برای گسترش کیفیت از خواستههای مشتری تا مراحل ساخت و مونتاژ محصول از 4 ماتریس پیوسته استفاده میکند این 4 ماتریس به ترتیب شامل: ماتریس طرح ریزی محصول، ماتریس طراحی محصول، ماتریس طرح ریزی فرایندو ماتریس برنامه ریزی و کنترلمیباشد که هر کدام از آنها از ابزارخانه کیفیت استفاده میکنند با استفاده از 4 ماتریس این، روش خانه کیفیت به خیابان کیفیت تبدیل میشودکه در آن خروجی ها یکQFD، ورودی های QFD بعدی میباشند و از این رو طریق کیفیت به طور سیستماتیک از برنامه ریزی محصول به ساخت و مونتاژ کشیده میشود مراحل تکوین آن عبارت است از:
1. تعیین خواسته ها و الزامات کیفی مشتریان
2. اولویت بندی نیاز های کیفی
3. ارزیابی رقبا از نقطه نظر مشتری
4. تبدیل خواسته ها و الزامات کیفی به مشخصه های فنی و مهندسی محصول
5. تعیین میزان ارتباط بین خواسته های مشتری و مشخصه های فنی و مهندسی محصول
6. ارزیابی رقبا از نظر فنی و تکنیک
7. توسعه خواسته های مشتری
8. اولویت بندی مشخصه های فنی محصول
9. بررسی رابطه مشخصه های فنی محصول با یکدیگر
10. تعیین مقادیر هدف برای مشخصه های فنی
شکل 2-6 نمونه ای از خانه کیفیت را نشان میدهد (نورالنسا و همکاران، 1388)
چطور میتوانیم به آن برسیم؟ طرحهای فنی خاص احتیاجات برای ستون های مختلف
اهمیت نیازهای مختلف مشتریات
مشتری چه میخواهد؟
نیازهای مشخصی مشتری در ردیفهای مختلف
ارزیابی مشتری از محصولات رقبا
ماتریس ترجمه( ماتریس ارتباط) ارتباط بین نیازهای مشتریان و پارامترهای فنی که میتواند بصورت قوی، متوسط،ضعیف رتبه بندی شود
ارزیابی فنی محصولات رقبا
چقدر از هرپارامتر فنی موردنیاز است مشخصات کمی
اهمیت مشخصه های فنی مختلف
ماتریس ارتباط( تعامل بین پارامترهای فنی )
چطور میتوانیم به آن برسیم؟ طرحهای فنی خاص احتیاجات برای ستون های مختلف
اهمیت نیازهای مختلف مشتریات
مشتری چه میخواهد؟
نیازهای مشخصی مشتری در ردیفهای مختلف
ارزیابی مشتری از محصولات رقبا
ماتریس ترجمه( ماتریس ارتباط) ارتباط بین نیازهای مشتریان و پارامترهای فنی که میتواند بصورت قوی، متوسط،ضعیف رتبه بندی شود
ارزیابی فنی محصولات رقبا
چقدر از هرپارامتر فنی موردنیاز است مشخصات کمی
اهمیت مشخصه های فنی مختلف
ماتریس ارتباط( تعامل بین پارامترهای فنی )
شکل شماره 2-6 نمونه ای از خانه کیفیتمنبع : نورالنسا و همکاران 1388
2-3-7 مدل هفتs مک کنزیدردهه1990 مدل مک کنزی بر تمام روشهای دیگر فائق آمد، مدلی که در گروه مشاوران مک کنزی توسط واتر منو پترس توسعه یافته بود. این مدل بیان میکرد که 7 عامل درونی بر موفقیت شرکت موثر هستند. مدل هفت s مک کنزی، یک چهارچوب و مدل مدیریتی است که هفت عامل را جهت سازماندهی یک شرکت در یک نگاه کل و موثر بیان میسازدعوامل که با یک دیگر نحوه عملکرد شرکت را تعیین میکنند این عوامل همگی با یکدیگر درارتباط هستند بی توجهی به یکی میتواند موجب بروز مشکلاتی برای کل شرکت شود. اما این هفت s شامل موارد زیر میباشد:
ارزش های مشترک
درمرکز این عوامل ارزش های مشترک قرار گرفته است، اعتقادات، باورها و اهداف که بین بخشی محتلف شرکت مشترک هستند.
استراتژی
برنامه هایی که شرکت برای بهره گیری از منابع محدودش در جهت رسیدن به اهدافش دارد. اهدافی پیرامون محیط، مشتریان، رقابت و……….
ساختار
روش و ساختار ارتباطی که واحدهای مختلف سازمان از آن طریق با یکدیگر برقراری میکنند تمرکز، عدم، تمرکز، ماتریسی و شبکه ای……
سیستم
ساز و کارها و فرایند هایی که از طریق آنها کارها در شرکت انجام میپذیرد. نظیر سیستم های مالی، کارگزینی، ترفیع کارکنان، سیستم های اطلاعاتی و….
نیروی انسانی
تعداد ونوع کارکنان سازمان
شیوه و سبک
دراینجا سبک های مختلف مدیریت و شیوه های گونان فرهنگ سازمانی مورد ارزیابی قرار میگیرد.
مهارت ها
مهارت های مشخص کارکنان به صورت انفرادی و یا مهارت های ویژه ی سازمان
که هریک از عوامل مذکور به ترتیب زیر دسته بندی میشوند:
نرم افزار : ارزش های مشترک، مهارت ها، سبک و شیوه، نیروی انسانی
سخت افزار : استراتژی، ساختار، سیستم
سخت افزارها را راحت تر میتوان تعریف کرد و مدیریت میتوان به طور مستقیم بر روی آن تاثیر بگذارد که شامل مستندات استراتژی، چارت های سازمانی، ساختار گزارش دهی و گزارش گیری است.
اما در سوی دیگر نرم افزار ها را سخت میتواندتعریف کرد وکمتر قابل لمس هستند و بسیار تحت تاثیر فرهنگ قرار دارند و نقش مدیریت در آنها کمتر است و باید دانست که این عوامل برای نیل به موفقیت بسیار مهم و تاثیرگذار است ( روستا و همکاران 1389)
شکل شماره 2-7 مدل هفت s مک کنزی را نشان میدهد:
ساختار
مهارتها
استراتژی
سیستمها
سبک
ارزشهای هیأت رای
کارکنان
ساختار
مهارتها
استراتژی
سیستمها
سبک
ارزشهای هیأت رای
کارکنان
شکل شماره 2-7 مدل هفت عنصر مک کنزی (روستا و همکاران 1389)2-3-8 مدلSWOT
حال در ذیل به تشریح مدل swot میپردازیم درابتدا از تاریخچه مدل مطلبی میآوریم و سپس به تعریف خود مدل پرداخته و در نهایت به نمونه هایی از اجرای مدل swot در صنایع ریسندگی نخ اشاره مینماییم.
2-3-8-1 تاریخچه مدلSWOT
-swot یک واژه اختصاری برای قوت ها، ضعف ها، فرصت ها و تهدیدها است. ماتریس swot یک ابزار برنامه ریزی استراتژیک است که برای ارزیابی قوت، ضعف های یک سازمان، فرصتها و تهدیدهای محیطی رویاروی آن به کار برده میشود. (Gorener,2012)
-Swot در ابتداSOFT بوده است بدین ترتیب که S حرف اول، رضایت بخش، O حرف اول فرصت
F حرف اول خطا و T حرف اول تهدید میباشد. (Humphrey ,2005 )
-منشا و مبدا تحلیل SWOT به دهه 1960بر میگردد و آن را به آلبرت هومپری نسبت میدهند، که یک پروِه تحقیقاتی را در دانشگاه استانفورد در دهه های 1960 و 1970 با استفاده از دادههای اطلاعاتی 500 سازمان فورچون هدایت میکرد. آنالیز SOFT در سمیناری در زوریخ در سال 1964 معرفی گردید و ار و اریچ حرف F را به W (حرف اول Weakness) تغییر دادند و آن را SWOT نامیدند. متعاقباً ویحریچ در سال 1982،SWOT را در فرمت ماتریس تغییر داد، به طوری که فاکتورهای داخلی شامل ضعف ها و قوتهای داخلی سازمان با فاکتورهای خارجی شامل تهدید ها و فرصت ها جفت و جور شده و در نهایت استراتژی ها به طور سیستماتیک به دست آمدند که بایستی به وسیله سازمان تعهد گردد.(koo&et al,2011)
2-3-8-2 تعریف مدل swot رویکردها وتکنیکهای بسیاری را میتوان برای تحلیل محیط های درونی و برونی سازمان و موارد استراتژیک و درنتیجه تدوین استراتژی به کار برد. در میان آنها ماتریس swot متداول تر و مشهورترین است را میتوان نام برد. (koo etal 2011 )
در ذیل به تعریف swot میپردازیم :
مدل swot به تحلیل قوت ها و ضعف ها ، فرصت ها وتهدید های محیطی سازمان میپردازد یک ابزار حمایت مدیریت برای تصمیم گیری است و عموماً برای تحلیل نظام مندمحیط های درونی و بیرونی سازمان به منظور رسیدن به رویکرد نظام مند و نیز حمایت از موقعیت های تصمیم به کار برده میشود. (mehilli – dumi 2012 )
مدل swot به آنالیست ها این امکان را میدهد که عوامل را به عنوان عوامل درونی (قوت ها و ضعفها) و عوامل برونی (تهدید وفرصت ها) در رابطه با یک تصمیم مشخص طبقه بندی کنند. و آنها را به مقایسه فرصت ها و تهدیدها با قوت های و ضعف ها قادر میسازد (koo etal 2009 )
شکل شماره 2-8 مدل swot را نشان میدهد.
بررسی محیطی
تحلیل خارجی
قوت
فرصت
ضعف
ماتریس swot
تهدید
تحلیل داخلی
بررسی محیطی
تحلیل خارجی
قوت
فرصت
ضعف
ماتریس swot
تهدید
تحلیل داخلی
شکل شماره 2-8 مدل swotمنبع Gorener 2012
این ماتریس یکی از ابزارهای مهمیاس ت که مدیران بدان وسیله اطلاعات را مقایسه میکنند و میتوانند با استفاده از آن چهار نوع استراتژی ر ا ارائه نمایند استراتژی های so، استراتژیهای wo استراتژی های ST استراتژی های WT (Chan 2011 )
** حال به تشریح هر یک از استراتژی های so، wo، st، wt میپردازیم.
مقایسه کردن عوامل اصلی داخلی و خارجی از مشکلترین بخشهای تهیه ماتریس swot است. قضاوتهای خوبی نیاز دارد و نیز چیزی به نام بهترین مجموعه عوامل قابل مقایسه وجود ندارد.
در اجرای استراتژی های so سازمان با استفاده از نقاط قوت داخلی میکوشد از فرصت های خارجی بهره برداری نماید. همه مدیراین ترجیح میدهد سازمانشان درموقعیتی قرار گیرد که بتوانند با استفاده از نقاط قوت داخلی ازرویدادهای وروندهای خارجی بهره بردرای نمایند معمولاً سازمانها برای رسیدن به چنین موقعیتی از استراتژی های wo، st یا wt استفاده میکنند تا به آن نقطه ای برسند که بتوانند از استراتژی هایso استفاده نمایند.
هدف استراتژیهای wo این است که سازمان با بهره برداری از فرصت های موجود در محیط خارج بکوشند نقاط ضعف داخلی را بهبود بخشدگاهی درخارج از سازمان فرصت های بسیارمناسبی وجود دارد ولی سازمان به سبب داشتن ضعف داخلی نمیتواند از این فرصت ها بهره برداری نماید.
شرکت ها در اجرای استراتژی های st میکوشند با استفاده از نقاط قوت خود، اثرات ناشی از تهدیدات موجود در محیط خارج را کاهش دهند یا آنها را از بین ببرند.
سازمان هایی که استراتژی های wt را به اجرا در میآورند حالت تدافعی به خود میگیرند وهدف کم کردن نقاط ضعف داخلی و پرهیز از تهدیدات ناشی از محیط خارجی است (koo etal 2011 ).
حال به تشریح نمودارمدل swot میپردازیم.
در جدول شماره 2-1 یک جدول از ماتریس تهدیدات، فرصت ها، نقاط ضعف و قوت و نقاط ضعف و قوی ارائه شده است این ماتریس دارای 9 خانه است. همان گونه که شکل نشان میدهد، چهارخانه دارای عامل اصلی هستند چهار خانه استراتژی ها را نشان میدهند و یک خانه سفید یا خالی است (خانه بالا، دست راست)
چهار خانه ای که نشان دهنده استراتژی ها میباشند دارای عنوان های so، wo، st، wt میباشند و پس از تکمیل شدن چهار خانه ای که دارای عامل اصلی هستند( یعنی خانه های s، w، o، t ) این خانه ها به وجود میآیند (l. ee and ko 2000)
جدول 2-1 ماتریس swotسفید خالی نقاط قوت s – فهرست نقاط قوت نقاط ضعفw – فهرست نقاط ضعف
فرصت ها – o
فهرست فرصت ها استراتژی های so استراتژی های wt
تهدیدات – t
فهرست تهدیدات استراتژی های st استراتژی های wt
منبع: دیوید1388
برای ساختن یک ماتریس swot مرحله را طی کرد:
فهرستی از فرصت های عمده ای را که در محیط خارجی سازمان وجود دارد تهیه میگردد.
فهرستی از تهدیدات عمده موجود درمحیط خارجی سازمان تهیه میشود.
فهرستی از نقاط قوت داخلی و عمده سازمان تهیه میشود
فهرستی از نقاط عمده ضعف داخلی سازمان تهیه میگردد.
نقاط قوت داخلی و فرصتهای خارجی با هم مقایسه و نتیجه در خانه مربوط در گروه استراتژیهایso ثبت میشود.
نقاط ضعف داخلی با فرصت های موجود درخارج سازمان مقایسه و نتیجه در گروه استراتژی های wo ثبت میشود.
نقاط داخلی با تهدیدات خارجی مقایسه و نتیجه در گروه استراتژی های st نوشته میشود.
نقاط ضعف داخلی با تهدیدات خارجی مقایسه ونتیجه در گروه استراتژی های wt نوشته میشود.
درهر مرحله دو عامل با هم مقایسه میشوندو هدف این نیست که بهترین استراتژی ها را مشخص نمود بلکه هدف تعیین استراتژی های قابل اجرا میباشد بنابراین همه استراتژی هایی که در ماتریس swot ارائه میگردد انتخاب و اجرا نخواهند شد( دیوید، 1388(
2-3-8-3 طراحی مدل swot در صنعت ریسندگی
حال به تحلیل مدل swot برای یک شرکت بزرگ صنعتی میپردازیم
جدول 2-2 تحلیل swot شرکت ریسندگی ساوین تاب در سال2013ضعف قوت
1- حاشیه سود بسیار پایین 1- مزیت درمهندسی و تولید با کیفیت
2- رقبای اصلی و خریداران بسیارزیاد 2- نوآوری در اندازه و بسته بندی مطابق با شرکت های بافندگی
3- فقدان سیستم اطلاعات به روز در شرکت های ریسندگی در دنیا 3-تاکید و توجه بر محیط زیست
4-داشتن خط تولید با راندمان بالاتر
5- بیشترین سهم در تولید نخ های پنبه ای
تهدید فرصت
1-اشباع نخ های با کیفیت در کشور های توسعه یافته 1- بازار رو به رشد منسوجات
2- تغییرات سریع فن آوری 2-رشد صنعت نساجی در ایران
3- کاهش حاشیه سود در تولید 4- واردات بی رویه نخ 3- تقاضای رو به رشد برای استفاده از نخ های باکیفیت تر
5-جنگ قیمت ها 6- راه اندازی خطوط بروز در کشور های دیگر و همسایه منبع: سازمان صنعت و معدن و تجارت
شرکت ریسندگی خاور واقع در استان گیلان، شهر رشت میباشد.
جدول 2-3 نمونه ای از swot این شرکت در ماتریس swotضعف قوت
1-ارتکاء به بازار داخلی کشور 1- نیروی انسانی جوان، تحصیل کرده و متخصص
2-نداشتن ساز وکار تدارکاتی مناسب 2-وجود ظرفیت فنی مهندسی جهت بهره برداری از ایده تا محصول
3- نداشتن نظام برنامه ریزی خاصه برنامه ریزی استراتژیک 3- شناخت شرکتهای معتبر تولید کننده انواع نخ در بازارجهانی
4- مدیریت منابع انسانی 4- دارای بودن و بکارگیری امکانات سخت افزار ونرم افزار
5- فرایندکارنسبی تصمیم سازی، تصمیم گیری واجراخاصه درمرکزطراحی و مهندسی 5- بهروری مناسب کارکنان تولیدی
6- طولانی بودن دوره تکمیل پروژه ها 6- پایین بودن نسبی مقاومت در قابل تغییر
7- نداشتن کانالهای کسب اطلاع نظام مند، قابل وجوع وتصمیم ساز از نیازهای مشتریان و بازار 7- اندازه بزرگ شرکت با توجه به تنوع فعالیتهای شرکت
8- نداشتن سیستم جامع نگهداری و بازیابی اطلاعات 8-امکان برخورداری از برند جا افتاده
9-عدم امکان برخورداری از تسهیلات بانکی 10- قیمت تمام شده غیر رقابتی 11- ناکافی بودن تجهیزات آزمایشگاهی کنترل کیفی 12- نبودسیستم اطلاعات مدیریت و کنترل جامع پروژه ها تهدید فرصت
1-واردات غیر قانونی کالاهای مشابه به کشور 1- داشتن سهامداران دست اندرکار تولید
2- رقابت شرکت های ریسندگی مشهور داخلی و خارجی 2- امکان برخورداری از خدمات شرکتهای همبسته
3-عدم ثبات شرایط اقتصادی فعلی 3- معافیتهای و حمایتهای اقتصادی دولت
4-رکود نسبی حاکم بر بازار و ضعف قدرت خرید مردم 4-حمایت سهامداران از ارائه خدمات و تولید شرکت
5- افزایش نرخ ارز و بالا رفتن بهای تمام شده محصولات و در مقابل عدم امکان افزایش قیمتهای متناسب با آن 5- بازار گسترده انواع نخ
6- مشکل کمبود نقدینگی شرکت 6- نیاز شرکتهای بافندگی به نخ
منبع :www. iranrd. net. data 1391/9/9. time 4. 13
همانطورکه در فصل اشاره شد در این پژوهش تحلیل و محاسبه نقاط فرصت و تهدید پیش روی سازمان از طریق دو مدل FMEA وSMEA محاسبه خواهدشدکه در ادامه به تشریح هردو مدل خواهیم پرداخت.
2-4 حالات شکست و تجزیه و تحلیل اثرات آن
مدیریت ریسک و ارتقای قابلیت اطمینان فرایند ها، ازجمله موارد مهمیهستندکه درادبیات مدیریت تولید وعملیات اهمیت روز افزونی پیدا کرده اند، تجزیه وتحلیل شکست وآثار آن (FMEA ) یکی از توانمندترین روشها در این حوزه به شمار میآید. (دری همکاران 1387(
FMEA یک ابزار مدیریتی در بخش تولید برای پیش بینی و مدیریت ریسک ها است. به منظورتخمین اندازه تهدیدها استفاده شده است در واقع این تکنیک تهدیدهای خارجی را به صورت سیستماتیکی کمیمیکند (Koo etal 2011)
کاربرد FMEA را میتوان در صنایع خدماتی، اقتصادی، غیراقتصادی و کارخانجات صنعتی مشاهده نمود (jang2012)
گامهای این روش در جدول 4. 2 ذیل آمده است:
جدول شماره 2-4 گام های روش FMEA1 FMEA طرح ریزی
برچسب:
نویسنده: هستی پاکدل